xnx8888@com 产品视角下的消费数字市场策略分析课
“数字有很多可说的。从产品的角度来看，我们利用数据来制定更复杂的消费者市场策略。”
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在上一篇文章中，我们了解了淘宝咖啡市场近年来的发展逻辑，重点介绍了渠道结构的特点。我对未来做了一个预测。今天我们将更进一步，从品牌的角度来讨论市场正在发生的事情，将每个品牌在“逆境”中发展起来的渠道策略和销售业绩联系起来，看看是否有什么神奇之处。看看。 “化学反应”；如果是这样，在今天的文章中进行研究之后，我们可以从中得到什么启发，并基于一路走来的一些发现，“坏”的决定可以是“好的”，它可以产生后果。反之亦然，导致反直觉的认识和认识。
头部咖啡品牌渠道真相前面提到，能够同时利用天猫、淘宝、天猫超市三个渠道的品牌，很可能是实力品牌，财务状况也不错。这些品牌进一步巩固了自己的市场地位，生存质量比一些小品牌要好得多。所以我们自然对这些品牌感兴趣。首先，你想知道它们是什么品牌。接下来，您想知道这些品牌是否都使用相同的渠道策略来实现相同的绩效。幸运的是，当我们选择它们进行研究时，我们发现咖啡品类中的几个顶级品牌采取了不同的渠道分配策略，并且这些策略表现出了三种不同的业务成果。接下来就开始介绍今天的主角吧。
咖啡市场排名前六的品牌一般为雀巢、星巴克、胜美达、麦斯威尔、AGF、意利。首先，我们对这6个品牌近三年的经营状况进行了判断（截至9月份的同比比较），并将销售额快速下降的品牌（隅田川品牌、麦克斯韦品牌）分为三大类。销售销售放缓的品牌包括雀巢和星巴克，而销售几乎持平的品牌包括AGF 和Illy。事实证明，各大品牌的生存条件并不完全相同，各自面临着不同的挑战。我们在此提出的另一个猜测是，经营状况相似的品牌是否拥有相似的渠道配置策略。
神奇的是，事实似乎并不像我们之前假设的那样。但如果你仔细观察，你仍然可以发现一些可遵循的模式。首先，你需要将天猫产生的销售额视为其直销能力的体现（目前，我们不要陷入天猫的内部销售结构。另外，我们不要像某些品牌那样陷入天猫的内部销售结构）销售他们的产品（我们不能排除允许向大量专卖店销售的可能性）。而由于天猫超市和淘宝产生的“交叉销售”销售都是由品牌分销行为引起的，因此它们之间的区别在于灵活性、透明度、营销成本以及合作的可控性。天猫超市灵活性低、成本高，但合作透明可控；经销商合作方式灵活、成本低，但其不透明、监管难度大，难以杜绝“串货”现象。首先，我们考虑天猫超市的销售额反映了现场配送能力，而淘宝的销售额则反映了场外配送能力。
首先，我们来看直销能力。 l 销售放缓的品牌（星巴克、雀巢）：过去三年，这两个品牌的直销水平在六大品牌对比中处于中间位置，约占销售额的70% l 销售下滑加速（隅田川、麦克斯韦）：与过去三年相比，这两个品牌在六个品牌中直销额最高（隅田川）和最低直销额。 （麦克斯韦）销量基本维持（illy、AGF）：比较两个品牌近三年直营水平的6个品牌中，1个品牌较高（illy）。如果将过去三年的平均直销水平按降序排列，我们会发现（隅田川）和中流（星巴克、雀巢）之间有一个，垫底的是（AGF），麦斯威尔（Maxwell）和中游之间有一个（星巴克、雀巢）。从最高到最低：Maxwell Er、AGF、雀巢、星巴克、illy 和Sumida River。我们看一下分销能力： l 各品牌都在加大与场外分销（经销商）的合作l 各种场内分销（天猫超市）策略与直营层面类似，从而产生三个双重特征： 1.品牌销量加速下滑的品牌（星巴克、雀巢）：天猫超市分销水平中等，近期份额为20%；2、加速下降品牌（隅田川、麦斯威尔）：隅田川天猫超市分销水平排名第二。市场份额较低，约为5%至6%，而Maxwell的市场份额较高，约为27%至28%。 3、销量基本维持原有水平的品牌（illy、AGF）：天猫超市分销比例最低、最高，illy近期几乎没有在天猫超市销售任何产品；AGF加强了天猫超市的销量、占比。现在让我们将这些战略特征与业务绩效联系起来。让我们看看会发生什么？ l 销量下滑放缓的品牌1.雀巢：直营（天猫）中型/店内分销（天猫超级）中型2.星巴克：直营（天猫）中型/店内分销（天猫超级）超级) ) 中型超市） l 级销售额加速下滑的品牌1. 隅田川：最强直销（天猫）级别/弱现场配送（天猫超市）级别2. Maxwell：最弱直销（天猫）级别/现场强分销（天猫超市）级别l 销售额基本维持原有水平的品牌1.illy：强直销（天猫）级别/最弱现场分销（天猫超市）级别2.AGF：弱直销（天猫）级别）层面/最强店内分销/站内分销（天猫超市）层面分解销售的本质，首先找出现象（销售形成）和本质（渠道策略的异同）。不同的战略形式可能在某个时间点产生相同的经营成果，但这并不意味着这些品牌在未来也会遭遇同样的命运。事实上，不仅仅是这些渠道策略的组合，还有六种：该品牌的表现代表市场的出色，足以理解该品牌在“逆境”中的“逆向经营”。各种策略相互关联，代表了一个完整的“品牌生命周期”。然后制定完整的工作，以了解每个品牌的渠道策略对自身意味着什么，其当前策略的收获和损失是什么，我们将为您解释发展过程。
渠道权力流程、品牌生命周期和消费者渠道认知度。渠道配置策略的选择会导致品牌绩效的变化。这两个变化之间的对应关系称为信道功率过程。这意味着渠道份额的变化如何驱动品牌利润。销售结果以及这些结果最终导致的结果。我们经常谈论“品牌生命周期”这个词，这也是一个众所周知的术语，它把品牌分为初始阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。但究竟怎样的战略运作才能阻止品牌的衰落，或者怎样的运作才能帮助品牌克服周期，却没有具体的解释。这里缺乏因素分析，更难说能否有一个一致的数字水平来表明品牌发展的里程碑。这是因为，在品牌能够真正了解自己的发展方向之前，它必须首先了解其面对的消费者如何看待渠道，以及他们对渠道的态度和认知决策，因为你需要这样做。消耗。基于此，你可以知道在天猫、天猫超市、淘宝上销售产品的优缺点，自然就了解了品牌销售盛衰的秘密。
那么，天猫、淘宝、天猫超市是什么关系呢？首先我们来说说天猫和天猫超市。这些差异类似于消费者去苹果专卖店购买苹果手机或电信营业厅购买苹果手机的差异。想象一下为什么有些消费者愿意花数千美元从苹果商店购买手机。从逻辑上讲，所有手机都是一样的，所有电信公司都是正规机构，可以为用户提供无差别的重要结果。事实上，这些消费者选择Apple Store是因为它是品牌面向消费者的保证，包括积分、体验、套餐承诺等等。运营商大厅购买的主要原因是他们不认为（或严重担心）他们的经销商在发生事故时无法像品牌那样承担与其产品相称的责任（当然），那里根据品牌的不同，思维方式也不同）。在上面的例子中，苹果专卖店就像是旗舰店，电信店就像是天猫超市。有一天，如果运营商的手机比苹果专卖店的手机便宜几千元，一些用户就会从苹果专卖店迁移到运营商。这种定价机制也是天猫、天猫超市销量变化背后的底层逻辑。天猫主要吸引“高价格承受能力、低风险承受能力”的用户群体，而天猫超市则主要吸引“中等价格承受能力、中等风险承受能力”的用户群体。在天猫购买过产品、网购风险承受能力较低的消费群体将逐渐被吸纳到天猫超市。因此，天猫和天猫超市是一对强有力的价格竞争渠道。淘宝呢？答案是一群“价格承受能力低、风险承受能力高”的消费者。这其实并不难理解。他们没有信用担保，而且销售的产品相对便宜。这些是尚未建立品牌认可的专业产品，或者是一些主要品牌的假冒产品。如果一个消费者不考虑价格而选择购买一种特殊的产品，那么这群消费者就会选择购买一种知名的产品，无论他们购买的产品是否具有品牌特征，这意味着他们并不关心是否有某种产品。的信用担保。这可能意味着任何类型的消费者都更加务实并且对价格非常敏感，因为他们关心品牌，但愿意因为价格而冒险购买假货。这意味着存在性别。咖啡与手机不同，对售后服务的要求非常少。换句话说，消费者一旦形成在淘宝上消费某些品牌产品的习惯，就很难再回头了。他们购买官方渠道系统（天猫或天猫超市），因为他们相信较低的价格可以降低消费风险并将品牌价值固定在较低水平。否则，消耗可能会完全停止工作。因此，淘宝与官方渠道（天猫、天猫超市）的竞争关系较弱。两者的区别在于，前者没有审批，而后者拥有完全不同的消费者和商家。它们是一样的，分水岭可以说是品牌消费者和实际消费者的分界线。品牌的护城河源于消费者对品牌的差异化价值认知。当品牌陷入功能完美的陷阱时，他们就会被迫进入更加红海的竞争环境，因为他们的产品必须在物质层面上实现差异化。在当今时代非常困难。
头部品牌策略的启示了解了消费者对渠道的理解后，我们可以回溯一些品牌的渠道策略与销售业绩的关系，并估算出这些品牌的一些成本。雀巢、星巴克：大型集团的职业经理人通常倾向于采取相对保守的经营策略，而天猫和天猫超市的份额变化不大，因此很难制定长期的销售策略。为了对冲天猫和天猫超市下滑带来的损失，我们加强了经销商的力量，以稳定品牌的整体销售业绩l 隅田川：品牌在面对业绩压力时采取了聚焦策略，这种做法的优势在于。首先减少门店数量，是减轻了自身价格竞争的压力，可以让其慢慢发展经销商销售。由于整体分销能力较小，缺乏销售缓冲，品牌的业绩更直接地受到经济的影响。 l Maxwell：由于长期依赖分销，特别是天猫超市，品牌可能没有更多的回旋余地。为了维持整体业绩，别无选择，只能代表经销商大量销售。这种做法加速了品牌力的流失，并大幅降低了天猫平台的销量。 Lily：去天猫超市那天猫店留有更大的空间来保证整体品牌规模，所以经销商渗透的加速可能不会有太大影响。短期品牌lAGF：短期分销水平甚至可能超过Maxwell，虽然我们假设该品牌追求增长的内在动力很强，但这样做的后果将追随Maxwell的脚步，这些品牌中很有可能我们不只是着眼于现状，而是相信我们能够在可持续发展方面获得更多的利益。
从不同的角度来看，通过上面品牌的渠道策略和销售业绩的联系，可以演绎出品牌的生命周期图，但这个信息并不包括品牌成长期的信息。品牌在渠道配置层面的详细发展历程这里不再详细讨论。请记住，“过度分销可以创造短期繁荣，但超过一定限度，品牌就会衰落”。 “品牌化”陷阱当谈到“功能化”陷阱时，全功能品牌最终会陷入与白牌无异的纯粹功效竞争，而最终只进行价格竞争，这将造成不可挽回的价值损失。 ”足够的想法了。
采取削减，面临成本诚然，当品牌遭遇市场不可抗力，销量下滑时，很多经营者都想通过一些逆周期操作来挽回局面，但很少有人关注它到底是什么样子的。这些操作所需的一些成本。如果有些补偿太过剧烈，我们是否还要硬着头皮、不惜一切代价抗击衰退？那么什么样的逆周期策略才能真正帮助企业度过这个周期呢？我认为这是我们这一代人应该深入思考的品牌。但至少分配阀不会无限期地打开。此外，经济衰退导致的销售损失对任何公司来说都是不可避免的，因为如果没有生产力，消费就很难带来创新。结果，产品差异导致消费行业难以成为经济引擎。如果一些公司逆着当今的趋势增长，这要么是支出和成本驱动的短期现象，要么他们会通过更好的公司吸收其他公司。竞争策略和机会冲突。回到我们的主题，一个公司在市场上的兴衰并不仅仅取决于其渠道策略。产品定位，是否与你存在恶性竞争，是否占据开放的市场空间，品类刚性以及品牌品类组合，这些共同决定了你的品牌表现如何。不过，这并不妨碍企业在未来十年内建立合理的布局预期和措施，接受适当缩小经营半径，采取什么策略与其他企业竞争，首要的是用哪种方法来优化成本。
“从数量上看，这是很多，但从产品的角度来看，它是关于使用数据来创建更复杂的消费者市场策略，我们正在构建一个分析解决方案。”
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